青島拓展，青島拓展訓(xùn)練，青島拓展公司，青島團(tuán)建      企業(yè)設(shè)置績效考核的目的無外乎就是為了刺激銷售人員不斷地在：制定目標(biāo)-達(dá)成目標(biāo)、制定更高目標(biāo)-再達(dá)成目標(biāo)，但是千萬不要忽略了一句話：績效考核是一把雙刃劍，用好了可以所向披靡，用不好則容易傷及自身。就像攥拳頭一樣，攥得太松了，沒有殺傷力，攥得太緊了，自己手都疼。那么如何制定有效且有力的績效制度呢？
首先，學(xué)會分析績效數(shù)據(jù)差距
第一，目標(biāo)比較法。
第二，歷史比較法。
第三，同期比較法。
第四，橫向比較法。
第五，行業(yè)比較法。
再次，學(xué)會了解造成績效差距的因素。
造成績效差距的因素總的來說可以分為員工個人和企業(yè)團(tuán)隊兩方面的原因。
員工個人的原因無外乎：年齡、性別、心態(tài)、性格、情商、技能、經(jīng)驗閱歷、興趣、動機(jī)、價值觀等等，今天著重說一下企業(yè)團(tuán)隊這方面的原因：
1、在初期設(shè)置績效目標(biāo)的時候是否存在不合理情況。
2、績效考核是否做到有獎有罰？只獎不罰沒有這一說，只罰不獎沒道理，怎樣來均衡呢？這樣的均衡是否會激發(fā)員工的積極性？
3．員工和崗位不匹配，什么人適合什么崗位是有科學(xué)性的，不是說我說你能行你就能行的。
4．員工工作技能的匹配。一畝地產(chǎn)多少糧食基本固定了，想要員工進(jìn)步那也得階段性的，不能硬把旱鴨子趕下水。
5．公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：
（1）公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。
（2）公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的推進(jìn)和開展，進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。
（3）崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。
（4）部門之間的配合機(jī)制。
以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。
STEP3：實施績效的改進(jìn)。
1．制訂合理的績效目標(biāo)。針對目標(biāo)過高問題，對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估，制定一個合理的目標(biāo)。
2．建立和完善獎懲機(jī)制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時的制止和懲罰。
3．建立人才合理流動的機(jī)制。對于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。
4．建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實改善員工績效的目的。
5．建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機(jī)制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
另外，在實施績效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：
1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚(yáng)。
2、主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系。
3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)沖突。
如何更好地解決以上的這些矛盾沖突？一方面企業(yè)要加強(qiáng)對績效考評的監(jiān)督，確保績效管理的公平公正；另一方面，也要做好績效管理的落地，加強(qiáng)與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。
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