青島拓展，青島拓展訓(xùn)練，青島拓展公司，青島團(tuán)建      常言道：“上帝關(guān)上一扇門的時(shí)候會(huì)打開一扇窗”，這話大概是無數(shù)案例后的一個(gè)結(jié)論，流傳甚廣。但現(xiàn)實(shí)中的是，在企業(yè)中，大家常常認(rèn)為門關(guān)上了，卻沒有找的到可以打開的窗，體會(huì)的更多的甚至是“屋漏偏逢連夜雨”。事實(shí)上，很多的研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，并不是上帝沒有打開那一扇窗，而是我們沒有發(fā)現(xiàn)窗戶在哪，或者與之擦肩而過了。
很多的管理者喜歡一成不變的工作，不喜歡面對(duì)工作中出現(xiàn)的變化，哪怕是好的變化，他們的第一反應(yīng)也是要“盡快制止”、要“提前扼殺”。歷史上有很多企業(yè)因?yàn)槌晒ψプ×诉@扇“窗”，而得以或走出困境、或另辟市場(chǎng)。
     IBM公司的司史表明，只要對(duì)意外的小成功加以重視，就能產(chǎn)生極好的效果。IBM之所以有今天的輝煌，在很大程度上是利用意外成功的結(jié)果。20世紀(jì)30年代初期，IBM幾乎要破產(chǎn)了。他們傾其所有的資金設(shè)計(jì)了第一臺(tái)銀行專用的脫離人工操作的電動(dòng)機(jī)械記賬機(jī)，但是在那個(gè)年代，經(jīng)濟(jì)大蕭條的背景之下，美國(guó)銀行并不想花大價(jià)錢買任何新設(shè)備。即便在那樣困難的情況下，IBM也不曾實(shí)施裁員的政策，于是它繼續(xù)制造這種機(jī)器，并將成品囤積在倉(cāng)庫(kù)里，嚴(yán)重滯銷。因?yàn)闄C(jī)器是專為銀行設(shè)計(jì)的，所以他的銷售人員想盡辦法盯著銀行，然后一直收效甚微。
就在IBM處于發(fā)展的谷底時(shí)——這件事就這么開始了。一天，IBM的創(chuàng)始人老沃森參加一個(gè)宴會(huì)，坐在一位女士旁邊。當(dāng)她得知他的名字時(shí)，說道：“你就是IBM的總裁先生嗎？你的銷售顧問為什何拒絕向我展示你們制造的機(jī)器呢？”這位女士要記賬用的機(jī)器做什么？老沃森有點(diǎn)丈二和尚摸不著頭腦。當(dāng)她告訴老沃森自己是紐約公共圖書館館長(zhǎng)時(shí)，他仍舊迷惑不解，因?yàn)樗麖奈慈ミ^公共圖書館。但是第二天早上，圖書館一開門，老沃森就出現(xiàn)在了那里。
     當(dāng)時(shí)，圖書館擁有數(shù)目相當(dāng)可觀的政府撥款。兩個(gè)小時(shí)后，當(dāng)沃森走出圖書館時(shí)，手中拿著一份足夠支付下個(gè)月工資的訂單。后來，他只要談起這個(gè)故事，就會(huì)笑著補(bǔ)充一句：“我當(dāng)場(chǎng)創(chuàng)建了一項(xiàng)新政策：先交款，后送貨。”顯然，這突如其來的成功幫助IBM走出了困境，更關(guān)鍵的是使IBM意識(shí)天“記賬機(jī)”不只用在銀行。
     上世紀(jì)90年代中，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是堵塞，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民居然用洗衣機(jī)洗土豆、洗地瓜，泥土大，當(dāng)然突會(huì)堵塞……信息反饋到海爾總部時(shí)，海爾高層馬上意識(shí)到這可能是意外機(jī)遇，于是派遣研究人員到西南等地做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民主要農(nóng)作物之一是土豆和地瓜，每年秋冬季節(jié)會(huì)收獲大量的土豆、地瓜，靠人工清洗難度比較大，耗時(shí)耗力還難徹底干凈……于是海爾高層提出“開發(fā)創(chuàng)造一個(gè)全新市場(chǎng)”的理念，接著“洗土豆、洗地瓜洗衣機(jī)“在海爾誕生，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果！
事實(shí)上，管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的事物，就一定是“正常的”，而且是“永恒的”。同時(shí)，青島拓展、青島拓展訓(xùn)練、青島拓展培訓(xùn)、青島拓展公司、青島拓展基地、青島團(tuán)建、戶外拓展、青島趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、青島研學(xué)教育、青島新員工拓展；青島青少年培訓(xùn)不變意味著沒有什么風(fēng)險(xiǎn)，而一變，可能就會(huì)有意料之外的風(fēng)險(xiǎn)。所以，任何與我們所認(rèn)定的所謂自然法則相抵觸的事物，必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。因此，要讓管理層接受意外的成功決非易事，它需要決心、具體的政策、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的意愿以及足夠的謙遜來說“我們錯(cuò)了”。


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